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新聞來源http://dl.house.sina.com土建融台南北區土建融.cn/news/2014-11-15/09022985216.shtml
盡管毛大慶對未來北京萬科的精細化運營嘗試做具體闡述，不過毛大慶也依然有著困惑，就好比他一方面在強調企業周轉率的提升，包括在大宗不動產的經營上實現輕資產，"背著幾十億的重資產，一大堆的資本化利息，公司經營能夠做好嗎？"另一方面，毛大慶又在反駁記者提問北京萬科對銷售業績的關註時，卻舉例說自己有一個開發商朋友大量持有商業寫字樓項目，每年都依賴獲取巨量的租金收益。
當然，毛大慶同樣篤定的是，萬科在很長一段時間內，將近百分之六七十的業務也還會集中在做好住宅業務，與此同時，萬科如此大的上市公司，也必須堅持多元化發展，因為一個企業的可持續發展問題，不僅僅是規模性難以持續，實際上也代表著新業務的不斷拓展、成熟和落地，當傳統業務、單一業務到一定時候碰到發展天花板和瓶頸的時候，及時用新的多元業務來調節和補充傳統業務發展的不足，以此讓企業繼續能夠保持穩定的增長。
萬科副總裁毛大慶再討論銷售額下去死路一條
"今年我準備鞠躬盡瘁，在努力一把，不管最終銷售金額是多少，就是努力銷售。"毛大慶說，到今年首十月，北京萬科銷售額破紀錄地達到瞭170億元。
房地產行業進入到穩定的"新常態"的時候，那麼開發商到底該作什麼比較呢？至少在毛大慶看來，其實就是比經營能力，而到那時各種各樣的經營狀態就會呈現出來。
內容來自sina新聞
精細化，也被毛大慶在當天面對媒體時反復提及的字眼，這是來自他對萬科明年提出的"大道當然、精細致遠"口號的理解。
對此，毛大慶也就"精細化運營"向北京萬科作瞭更為具化的闡釋，其將之稱為"6+2"，簡單而言，也就是六件事加上兩件事，是把精細化運營放在商業邏輯裡共同的商業語言。
其中"六件事"包括瞭經營性現金凈流入、周轉率、利潤率、資產收益率、客戶關系和可持續發展，"兩件事"則分別是專業化團隊和加強企業溝通。比如，在毛大慶的理解中，現金的健康是企業的氧氣，因此對企業而言首先要規劃和做好現金凈流入；而資產周轉率是提升企業經營效率的關鍵之處，房地產白銀時代尤其要保證周轉的健康。
深諳左右逢源的萬科集團高級副總裁、北京公司總經理毛大慶，也不妨礙他在接受媒體采訪時頻頻說"不"。
毛大慶對銷售業績的厭倦，源於其認為未來中國房地產和城市一定會發展到一個比較平穩、平衡的階段，而不再是開發商都在比拼銷售額，用他的話說就是，"一天到晚地嚷嚷，我比你賣得多，你比我賣得多，這種狀態都是市場初期階段。"
而據毛大慶介紹，在今年目前170億元的銷售額中，銷售結構與往年並不相同，以前多年基本上都是住宅銷售，今年的銷售業績占比則比較復雜，大概有130億元來自住宅及部分散售型物業，其次是政府回購15億到16億元的保障房部分，剩下的則是來自零星的社區商業銷售。
在凱德置地長期任職經驗，讓毛大慶對房地產企業的資產運營能力尤其關註。"凱德從來沒有什麼銷售額，但是它是一傢小公司嗎？"毛大慶這樣反問記者，其認為未來萬科的業務貢獻，一部分是貨如輪轉產生現金流，另一部分是資產性業務，按照上市公司的角度，也就是企業在存續期間能否產生正向或者時應有的租金回報，其次就是何時退出，以及退出後產生怎樣的效益。
"這個增長不一定是規模，有可能是給股東創造的財富，有可能是股價，也有可能是利潤，這些都可以。企業在不同的階段不同的業務形態表達對投資者的回報，這是根本的精細化內容。"毛大慶解釋說。
"如果還在關註銷售和業績，一邊說轉型，一邊賣房子，怎麼叫真轉型呢？開發商要賣房子就要不斷地舉牌、搶地，然後愁著搶回來的地怎麼賣出去，弄一堆地王回來，看著挺風光，最後都不產生利潤率，那要這個地幹嘛？"毛大慶評價說，"我不如做產業地產，不如做醫療、養老，甚至把一部分好的產業轉化為養老產業或者服務性商業，這就是產業產生的持續性價值。"
"我現在不跟你討論銷售額瞭，因為我覺得再討論銷售額下去就是死路一條，沒完沒瞭。也沒有哪個國傢的開發商天天談銷售額。"當記者問及北京萬科銷售業績能否持續下去時，毛大慶表現得頗為厭煩，"事實上我們現在要轉型，剛才我在說轉型，說轉到做服務，但是你的腦子沒有轉，還在問明年的銷售額。所以說轉型很難。"如有購房問題可咨詢400-606-6969觀音土地貸款
在認定房地產未來一定會向城市配套服務轉型的前提下，毛大慶說自己堅信把城市配套服務商做精細化運營，一定會是萬科這樣以客戶為導向的企業非常好的發展方向。
"幼兒園比開商場回報率好很多，盈利能力比萬科還厲害。50年的使用權，剩下的42年都是賺的。"毛大慶感嘆。
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