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汽車業的開放與融合分論壇文字實錄

和訊網消息 4月6日到4月8日,博鰲亞洲論壇2013年年會在海南舉行,和訊網全程報道。以下為“汽車業的開放與融合”分論壇文字實錄:主持人:尊敬的各位嘉賓、媒體朋友們:大傢晚上好!歡迎大傢參加由中國青年報組織的2013年博鰲亞洲論壇汽車分論壇,我是中國青年報汽車周刊主編武衛強,首先參加一下嘉賓,按照慣例我們將按照名字的首字母順序,他們是:豐田(中國)投資有限公司董長征;上汽集團(600104,股吧)董事長胡茂元;北京現代常務副總經理李峰;新華信聯合總裁林雷;沃爾沃集團卡車銷售與合資業務亞太區執行副總裁優其民;北汽集團董事長徐和誼;奇瑞汽車董事長尹同躍;廣汽集團(601238,股吧)總經理姚一鳴;上汽集團副總裁葉永明;長安汽車(000625,股吧)總裁張寶林。在一定程度上說中國新產業的未來都掌握在今天在座諸位嘉賓的手中,今天的圓桌會議設置瞭三大議題,前兩個議題采取分節提問的方式第三個議題開放式討論,會議安排微博互動環節,歡迎大傢參與,希望各位嘉賓暢所欲言。主題是汽車產業的開放與融合。第一個話題,過去30年我們的收獲和遺憾分別是什麼?第一個提給胡茂元董事長,胡總,有人說大眾和通用兩個全球最強勢的車企成就瞭上汽,您怎麼看,覺得需要多久上汽才能改變這一局面?胡茂元:上汽從地方性小企業發展成為世界500強企業,這首先應該歸功於中國的改革開放政策,有這樣的企業才能和世界汽車公司合作。也因為有這樣的機會,也讓國外大公司進入中國合作,通過30年的證明通過合資合作,我們中國的企業得到迅速發展。合作方的事業有瞭非常好的發展前景,從某種意義不僅僅是幫助上汽,也給我們這樣的改革開放政策促使合資合作,推動世界汽車工業發展,這是引進作用。第三,上汽集團除瞭合資合作以外,我們同時進行瞭自主研發並舉,我們的自主品牌有瞭長足進展,不僅僅是技術水平問題,特別在新能源汽車方面、混合動力、純電動和燃料電池方面都有批量投產和運行。特別在2008年奧運會上,我們燃料電子有20輛車示范運行。在2010年上海世博會上,我們將近有超過1000多輛新能源汽車進行瞭試運行,1.2億人次得到很好的鍛煉,我們覺得有三點值得總結。胡茂元:怎麼改變上汽集團的經濟結構還是以合資企業為主?我覺得有兩個方面。從傳統產品來講,自主品牌在總量上要超過合資企業的品牌,我認為要通過幾代人的努力,不是一蹴而就的事情。但是我們在新能源汽車方面,我們的自主品牌新能源汽車已經超過瞭合資企業目前的產業化水平,所以我們有我們可以和合資品牌比的地方,也有不足的地方,我們需要進一步韜光用晦、臥薪嘗膽,不屈不撓,相信這一點總會到來。主持人:下一個問題給徐和誼董事長,北汽這幾年取得長足發展,就您推進過程中的經驗和困惑和我們分享。徐和誼:北汽發展速度快一點得益於中國市場,得益於老大哥企業對北汽的支持和關愛。談到人才,我認為有幾點。第一點,這個企業一定要給這些人才提供一個良好的幹事業、想發展的環境,環境包括文化,我經常在各種場合講,北汽的文化首先是包容文化,第一個是為人才提供良好的環境,方方面面,不展開談瞭。第二,北汽的人才戰略和發展戰略是W全球化的。不管你是北汽人,還是行業的,還是相關行業的,不管是中國籍還是其他國籍,在北汽都有施展才幹和發展的廣闊空間。所以現在在北汽,前一陣子正好有人問我,外籍現在有150多人,是真正外籍的,這裡有純老外,也有留學在國外拿的外國籍的中國人。第三,我們在北汽集團內部加大三方面人才交流,這向兄弟老大哥企業學習,結合北汽實際提出來的。一是加大集團與機關管理部門與一線人才交流的力度;二是加大自主和合資企業人才交流的力度。三是加大板塊之間,就是橫向人才交流力度,這是第三點。主持人:徐總的說法讓我想起最近熱播的電視劇《楚漢爭霸》,汽車工業真正發展隻有10年左右的時間,尤其很多崗位上,高端人才10年是培養不出的,如果韓信不是被劉邦提拔,中國歷史就重寫瞭,中國汽車人才選拔機制到瞭徐總所說的,必須拿出突破常規委的創造性思維方式。下一個話題,過去30年開放與融合過程中,有一個話題繞不開的就是技術創新。這些年長安汽車五過九地的發展佈局在行業內引領先河,我問一下張寶林總裁,什麼原因讓長安這樣有軍工背景的企業率先完成全球研發佈局?徐和誼:第四,加大年輕人的培養,大膽使用加擔子的力度。說不好聽的,我經常班子裡頭開會,我說在座這些人50來歲以上的幾年就退出舞臺,包括我本人,非得給30-40歲上下的人壓擔子,盡快促使年輕人快速成長。人有時候光陰似箭,我想起我本人來瞭,我32歲當全國冶金系統最大研究院的院長,當時這個院2200人,正院長,我走到首鋼集團任主要領導位置的時候才36歲,34歲當助理,我說怎麼我今天到大集團當一把手、黨委書記瞭,我怎麼看不到30歲上下的年輕人瞭呢?我經常在反思。我也促使我的班子成員不同層次的提出來要加大對年輕人的培養、使用,給他們壓擔子,就這麼四點體會,謝謝。張寶林:剛才衛強講到瞭,長安是有軍工背景的企業,我們的企業走向汽車道路和兄弟老大哥一樣共同受益於中國改革開放,受益於中國經濟的快速發展。但長安有它特殊的、與眾不同的優點。首先我們認為汽車產業的基本特征還是產品為主,本質就是技術。長安在發展最近20多年,將近30年的時間當中,我覺得在自主創新方面有以下的認識和實踐。第一,我們始終認為自主創新是長安工廠自身的文化動力的內生驅動,長安的前身是老軍工廠,到今年為止已經有151年的歷史,橫跨三個世紀,三個世紀當中長安作為企業見證瞭民族的振興、崛起的過程。同時由於有軍工背景,對技術的認識是刻骨銘心的,軍工技術不會輕而易舉得到,必須依靠企業自身積累。這是一個,企業從一開始到現在內在的文化就是追求技術。第二,通過這些年合資合作實踐得出的經驗,長安汽車在90年代初期和國外企業一塊辦瞭合資企業,合資企業很大程度上幫助瞭長安汽車的發展,比方說在人才支持、技術引進方面對我們技術能力的提升起到瞭很好的作用。同時另一方面,對中國汽車市場變化非常快,需求非常多,競爭非常激烈的局面,我們認為必須提高企業自身快速應對市場變化的能力,所以我們在前期合資合作的基礎上進一步要向自主創新方面進軍,也隻有通過這種方式我們才能夠很好的解決中國的市場問題。第三,五國九地為載體的自主創新的方式也應該說是長安利用全球資源很好的體會和實踐。我們覺得無論技術,汽車業本身就是全球的產業,技術創新不是閉門造車,而是開放式的,通過五國九地的模式很好把資源吸收到我們周圍,這是開放式、低成本、高效率的研發模式。目前長安研發人員超過6000人,有15個國籍人員構成,這種方式有效推進瞭長安的發展。五國九地的方式是長安汽車這幾年推行的自主研發、自主管理三位一體的實現,我們認為關鍵在於自主管理。我們在中國國內建立瞭一系列消費者研究基地,從市場上來到市場上去,通過這種模式提高自己的研發能力,增強技術積累的功底。主持人:奇瑞的工程師文化非常特殊,還走瞭一些彎路,投入很大、預期很高,銷售與預期有較大的差距,尹總,什麼是好的研發,經過多年探索奇瑞是否已經解決瞭我們在研發方面犯的錯誤?尹同躍:奇瑞過去始終是自主品牌試水的企業,早期我們集中精力做技術上的突破,如發動機技術、變速箱技術和平臺技術,後來我們最大的問題是企業方向是什麼?前幾年把公司方向重新確定,從過去追求大量的車型,追求行業排名、追求企業規模變成追求品牌。品牌實際上就是一種生活方式瞭,品牌就是品質 品位,要想把產品做好就要集中資源,引進國際化開發體系,國際化開發標準,國際化開發流程和理念來進行開發。我們在日內瓦車展獲得設計大獎,總共兩個獎,一個是寶馬6系獲得量產車獎,奇瑞TS獲獎,這是奇瑞轉型的體現。第二,我們和以色列合資,這是我們技術的體現,本次在日內瓦車展獲得較好的效果。真正把產品賣好,首先把產品做好,產品做好就要靠體系,不是靠單向的技術。所以過去單向的技術投入很大,但沒有一個很好的體系串起來就形成不瞭品牌,形成不瞭品牌市場表現就不會好。這幾年我們把企業文化的理解,包括自主創新的理解不僅僅局限在技術創新,更需要在體系創新和流程創新上。就是要用很大的資源把東西做透,把東西做好。質量的過程就是反復驗證的過程,就是產品開發的反復驗證和工藝過程的反復驗證,供應商采購的反復驗證到市場的反復驗證,這個東西在奇瑞公司,這幾年我們臥薪嘗膽,不惜犧牲掉市場排名和銷量來實現大的轉變。今年下半年,包括馬上這個月的上海車展奇瑞公司會展現出一個新的奇瑞,今年下半年上市的一系列產品也體現瞭奇瑞公司這麼多年來臥薪嘗膽的結果,後面隻要東西好、產品好,市場是不愁的。主持人:謝謝尹總。首先問董總,因為豐田是很早進入中國的外資汽車品牌,在過去30年的開放和融合中,豐田在中國的發展與全球地位完全不對等,董總準備做出什麼調整?董長征:豐田1964年第一輛皇冠進入中國,去年是豐田汽車成立75周年,75年來有50年的歷史跟中國市場同行,豐田為此感覺到自豪。在中國豐田收獲很大,豐田感謝中國市場。我們有哪些收獲呢?經過50年的開拓,我可以總結為1、2、3、4、5。1即我們有一個膾炙人口的、傢喻戶曉的、十分熟知的,車到山前必有路,有路必有豐田車。2即我們與中國兩個重要的合作夥伴一汽和廣汽。3即我們建立瞭雷克薩斯、一汽豐田、廣汽豐田非常重要的渠道。4即我們直接投資的企業雇傭員工總數超過4萬人;5即我們經過這麼多年的努力,已經有550萬,接近600萬用戶,所以收效是非常大的。奇瑞尹總講的時候豐田也意識到一個問題,一個汽車企業在追求什麼?所以豐田在追求用戶第一方面要下的功夫格外大,當它自覺與不自覺的成為世界銷量第一以後又提出來一個口號:“回歸原點”,豐田的回歸原點就是要重新回到當年創造汽車的出發點上,這是通過汽車創造服務賦予社會的原點,所以用戶服務第一會成為豐田永遠追求的目標。盡管衛強你的意見我不完全同意,你的鼓勵我們會銘記,豐田在中國通過與一汽、廣汽的合作,在未來的25年,75年以後,豐田認為未來得25年仍然是發展的黃金時刻,未來25年相信在中國一定會收獲更多,一定會更加深入的紮根於中國市場,謝謝。主持人:同樣的問題提給優其民,從您的視角看過去,您感覺中國汽車市場過去這麼多年來的變化,給您的體會最深有哪些?存在哪些問題?幫我們指點一下。優其民:謝謝。我聽到前面諸位的發言以後我覺得我是最不瞭解汽車的人,我在中國銷售汽車。中國過去30年創造世界最大的汽車市場,包括制造業、重型車、卡車領域都是最大的,而且市場非常具有活力,蓬勃發展。我覺得在座每一位行業老大代表的競爭很好的體現這一點。第二,中國市場有著巨大潛力,不僅僅是因為巨大的汽車行業已經在中國建立起來,而且發展能夠使全社會受益。從金融的角度來說,從個人的角度來說都可以從汽車領域和汽車行業的發展受益,每一個人的生活質量都可以受益。優其民:沃爾沃的角度有所不同,我們2007年和山東建立瞭合資夥伴關系,我們不僅僅是在中國生產設備,現在SDLG成為世界范圍內建築業使用設備非常著名的企業。非常抱歉,徐平今天晚上沒有來,我們與東風公司的合作夥伴關系非常好,我們希望進一步擴大與東風之間的合作。一方面加大在國內市場,另一方面使它在國際市場上進一步發展,使東風成為國際汽車領域的主要參與者、主要品牌。當然瞭,問題仍然存在,我剛剛提到瞭諸位發表的意見,我也知道存在著很多挑戰的。主持人:一直以來汽車公司談論最多的是發展速度,是規模化,這方面上海通用應該是高起點、大規模發展的傑出代表,今天汽車企業被規模所累,持續增長總會碰到不可突破的天花板,請問葉總,保持可持續發展,規模化後的下一個目標是什麼?是不是要淡化規模化的發展模式?葉永明:謝謝衛強。我記得去年10月份23傢主流媒體到上海通用尋訪,剛一坐下有一位記者朋友就問我,說葉總,你幸福嗎?衛強今天又問我,未來你幸福嗎?當然回答是肯定的,我們過去很幸福,未來更幸福。當然未來給我們的也許充滿著希望,也許充滿著挑戰。在回答衛強的問題之前,去年正好是上海通用成立15周年,我們回顧過去上海通用在董事長、股東方的領導下走過的15年的道路,也許對我們未來有所啟示。過去上海通用走過的15年在中國的發展速度引領瞭行業高速增長。過去15年上海通用的成功,我們總結大概有五個方面:一是前瞻戰略;二是上海通用一貫地以市場為導向,我們傾聽消費者的聲音;三是我們註重打造的是整個體系的競爭力;四是上海通用有一支具有職業素養的幹部和員工隊伍;五是上海通用這個合資企業有一個非常之優秀的企業文化。面向未來,我們也設定瞭一個具有挑戰的目標,如何實現這樣的目標?我想在新的時期上海通用作為一個合資企業,我們更要融入到美國通用全球的戰略當中,我們在融入過程當中要找到股東方滿意的位置,在這個位置上扮演好我們的角色,也由此我們在董事會的領導下已經制訂瞭上海通用未來的發展戰略,這個發展戰略就是以創新引領作為核心詞,在創新引領下實施品牌創立、科技創立、經驗創立、綠色創立和文化創立,我們相信在未來發展過程當中依靠上海通用,依靠的股東方,我們會在下一個發展階段有一個好的表現,繼續我們的幸福。主持人:就是要把規模化進行到底嗎?下一個話題是在過去30年的開放與融合中,還有一個話題繞不開就是自主品牌的發展,我們把這個話題交給兩個合資公司的老總。李峰總在福田和奇瑞都做過很高的位置,而且李峰總曾經談過一個觀點,認為中國自主品牌最值得研究和學習的對象是現代汽車,自主汽車應該向現代汽車學習什麼?李峰:謝謝武老師,所謂自主品牌學習什麼的話題,其實就是一個由弱到強的,後來者居上的戰略路徑設計的問題。這個問題從現代汽車和徐董事長領導的北京現代實踐來看我們得出的體會就兩個字“品質”。為什麼這麼說呢?第一,中國目前是汽車的大國,全球的汽車強國是歐美日韓,30年前全球的汽車強國是誰呢?歐盟日蘇,韓國沒有,以蘇聯為中心包括東歐國傢30年前是汽車強國,30年後蘇沒有瞭,變成瞭韓,這兩個後來者末位的變化最本質的不是在於別的,是在於品質。因為30年前的現代汽車沒有人認為它有高技術和其他的東西,這是第一點,我們認為後來者居上的,從大國的路徑來看。李峰:幾個大的強國的汽車產業選擇路徑也各不一樣,有核心競爭力是技術導向型的,有市場、客戶或者戰略導向型的,有生產方式導向型的,也有品質導向型的,等等很多,都能成功,但是這個路徑對於一個後來者居上怎麼選?選哪個?比較值得研究。縱觀我們自己實踐的10年,和現代汽車這10年來看,不管是徐和誼董事長還是現代汽車的鄭夢久會長,每次現代汽車也好,咱們的會議也好,最高級別的集團最高會議就是品質會議。10年不變的就是提升品質,這樣的路徑回過頭來我們想,自主品牌同樣面臨著歐美日韓後面要加“中”的問題,我們認為後來者居上離不開PQB的框架,起步是性價比,後來提高品質,從價格驅動到品質驅動,每一個階段都10-20年才轉移到這個階段。PQB到現在為止沒有進入品質驅動的階段,還是價格驅動的階段,我覺得對中國的自主品牌如何按照這個框架一步一個腳印的往前走有啟發價值。這是我們的體會,就現代汽車的感想提供一點參考。主持人:關於自主這幾年有一個更熱的話題——合資自主,作為第一傢推出合資自主企業的廣本,我想問一下姚總如何看待合資自主的發展?目前的爭議您如何評價?姚一鳴:這個話題現在提起來有各自不同的意見,廣汽本田作為合資自主的破題者,其實我們當時的想法非常簡單,其實我們作為一個合資項目,我們經常問自己下一步應該怎麼做?可能跟一些大的集團,我們叫自主品牌的想法不一樣,作為合資企業,我合資瞭15年以後,我們接下來的路怎麼走?我們是非常簡單的一個想法,主要就是想除瞭正常的生產與銷售的功能以外,我們能不能有研發的自主?對人才研發的培養,以及我們對零部件的采購權。其實在合資企業裡我們都是不具備的。所以我們很簡單的想,跟我們的股東方、合作方談這樣的一個問題,我們今後應該如何發展合資自主?這樣我們就得到瞭我們必須要更加堅定合資企業在中國發展,今後的路不能單單停在這樣的基礎上。可以說廣本在我們提出合資自主之前,這十多年的時間裡我們對自主創新研發經費幾乎為零,合資企業對研發方面的投入幾乎是沒有的。在合資自主的命題提出以後,我們現在在品牌創造以後,相當於品牌年收入20%的比例,回到合資企業相當於接近1%,雖然微不足道,但始終是零的突破,終於有瞭研發投入。廣本做研發我們是真心實意想提高自己在制造能力、人才培養以及零部件采購這一整套的,成為完整的汽車企業考慮的。我們現在打造瞭研發公司,估計今年底就會向社會開放,我們投資接近30億人民幣打造研發基地,我們在即將召開的上海車展,我們第二款車由這個公司研發出來,大傢可以看到比第一款有市場號召力和影響力。今後汽車企業如何走下去?作為主機廠要有自己的品牌,作為零部件企業一定要做強作大,這樣中國才能從汽車制造大國變成制造強國。我們創造瞭合資自主品牌以後感受到,在後合資時代必須大力推進研發的現地化,我們不單單要把國際車型拿來中國生產,我們必須生產的每一款車型都要符合中國消費者的審美價值。另外,我們必須要有參與上遊設計研發的團隊,同時要做到人才的現地化,零部件的本土化,這樣產品就有競爭力瞭,這是我們的初衷。我們沒有想到合資自主能掀起那麼大的波瀾,作為廣本來說還是堅定走自己的路子,合資自主到現在所得到的收獲一個在研發方面有瞭自己的品牌,但是品牌還非常弱小,我們並不急於把它做大,好像一個小孩沒有學會走路就學習奔跑,我們沒有,我們想一步一個腳印,把品牌價值和技術性價比和合資品牌具有同等的地位,並不是永遠走淘汰產品作為品牌,這是我們的思路。姚一鳴:同時,我們在現在的基礎上培養瞭一班屬於廣本自身的研發人才,小夥子非常年輕,從單純的汽車制造企業變成一個完整的汽車制造企業,他們享受著企業研發的樂趣。同時自主品牌推進過程中參與瞭零部件供應商的選購,同時合資品牌當中中國本地的零部件企業很難進入我們這個企領域,我們通過培養引入到企業內部裡。我們感受到合資自主就是這三點收獲,謝謝。主持人:下面把話筒交給今天策略方面的專傢林雷,讓他為我們做一個小結。林雷:今天在座都是汽車界領袖,我從研究角度來看在過去的改革開放與融合的30年中,中國汽車工業完成瞭整個產業鏈的基本佈局,這是中國汽車工業在改革開放和融合30年中最大的體驗。研發技術在汽車界的領袖領導下通過合作形式、通過並購形式已經具備瞭初步研發的能力,並且有很好的車型開始上市。在制造環節零部件佈局在國內已經完善,自主品牌所需要的零部件供應基本到位,雖然大部分有合資技術控制在外方手上。另外在銷售渠道,我們從無到有建立瞭非常完善的汽車銷售體系,我們有3萬多傢經銷商,其中有一些經銷商集團的營業規模超過瞭500億。同時我們在後場有很好的發展,二手車去年突破瞭450萬輛,今年估計會到600輛車,同時汽車金融、汽車信貸、融資租賃也在迅速發展。在後場領域我們還出現瞭一批新的企業,比如說米其林有500多傢。在過去的改革和融合30年,整個中國構造瞭完整的汽車產業鏈,產業鏈使我們具備瞭推動經濟發展、拉動就業,改造地方經濟、地方工業的巨大力量,也使汽車產業成為國民經濟的支柱性產業。舉一個例子,十幾年前廣州把認為不適合做汽車產業基地列入政府工作報告,現在來看廣州不僅是中國產業基地,也是全球的汽車產業基地,現在在成都、鄭州,還有一些小城市也在發生重大的變革。如果未來汽車產業鏈逐漸升級,從技術、制造、渠道、後場,甚至金融產品,應該講汽車作為支柱性產業將會轉變成主導性產業,這是過去改革30年中開放與融合的重要成果。主持人:過去30年中國汽車工業的成就是有目共睹的,在不斷開放和不斷融合過程中探索國際化發展之路正成為下一個發展目標。下面進行第二個議題的討論,在開放與融合中應該選擇什麼樣的國際化模式?時間非常寶貴,希望大傢發言的時候盡可能簡短。胡茂元董事長經歷瞭國內改革開放,也經歷瞭兼並收購,怎麼做才是真正的融合?胡茂元:我們公司到目前為止已經有104傢合資合作企業,基本上都取得瞭比較好的經濟效益和社會效益。包括我們在國際以及國內的聯合重組的工作當中壯大瞭上汽集團,在這個過程當中我感覺到有3點比較基本的才能夠讓合作做長、做好。第一,要有一個比較正確的、合理的合作理念,因為合作有雙方也有幾方,往往會產生一個問題,大傢都把自己一方的利益看得最重,這個矛盾必然會產生。我們提倡什麼理念呢?以合資合作企業的利益為重,而不是以某一方的利益為重,車子碰到問題以這個衡量,如果合資企業的利益大傢就去做,這樣做成功瞭對合作雙方都是有利的,這是第一條,非常重要。第二,合作的機制,合作也好,聯合重組也好,不僅僅是物理的反應,更重要要取得好的成績必然是化學的反應。如何做到化學反應?這裡面就是要有融為一傢的機制,不是一傢人,大傢都考慮各方的利益,去掙規劃、掙資源,這個企業吵架是必然的。如何融為一傢?我們和上汽、南汽的合作就是最好的典范,我們下面具體的工廠就是一傢人——上汽集團。南汽的利益在上汽集團上市公司裡占有一定的股份,下面完全是統一規劃、統一研發、統一采購、統一生產、統一經營,做到瞭“五統一”以後,南汽從虧損的企業馬上變成盈利的企業,從原來最初的10萬臺現在已經50萬臺,而且正在向100萬臺規劃實施。我認為這一點是非常重要的。第三也是非常重要的,合作的文化。因為長期合作和單邊交易是不一樣的,單邊交易可以利益最大化,長期合作必須是雙贏的,你賺人傢一點便宜,第一次讓你,第二次讓你,第三次就拜拜瞭。長期合作要雙贏,如何雙贏?我想起一個合資,有人跟上帝討論什麼叫地獄,什麼叫天堂,上帝把他帶到一個地方,一個屋子裡有一鍋湯,有人圍著這鍋湯,勺子太長都吃不到,所以瘦骨伶仃,上帝說這就是地域。上帝說我再帶你到另外一個地方看,同樣的情況,那邊的人吃得很胖,還唱歌,為什麼?他們把很長的勺子喂對方,合作文化就有這樣的氣魄才能把合作工作做得好,上汽遵循這樣,我們希望任何人在汽車生產當中,在生活當中都需要依照天堂的做法,我相信合作就做得好,路越來越寬,朋友越來越多,企業得到越來越快的發展。主持人:謝謝胡總,我們註意到在國際化領域無論是並購還是開啟新的合作模式,北汽這兩年都非常活躍,最近我們對海外業務部門進行人員調整,請您談一下這方面的思考。徐和誼:北汽這方面發展得很晚,福田等商用車做得好一些,乘用車剛剛起步,我們非常重視未來一段時期北汽在國際化的發展,我們擬定瞭北汽國際化戰略,今年我們認為是北汽在乘用車領域國際化的起步之年,我們成立瞭集團下屬的北汽國際,一個二級公司,正式拉開瞭國際化的步伐。作為走國際化的路來看,因為起步晚有一個優點,就是向前輩們、兄弟企業們學到很多好的經驗。作為我本人來講,北汽在國際化,特別是乘用車領域堅持穩步走,走好一步,打開一個市場,建立一個品牌,逐漸的把國際化局面拉開。作為北汽來講,我們不想說哪裡有市場我就出口在哪,賣一筆車,圖眼前一亮。我們堅持要樹立中國自主品牌好的形象、好的品牌,一步一步的把步走穩、走實。主持人:謝謝徐總,就像尹總提到的,最近日內瓦汽車最有名的品牌就“觀致”。奇瑞是出口冠軍,大批量出口能否持續?有請尹總。尹同躍:奇瑞本身最近出口做得比較多,去年出口瞭18.6萬臺,其中有一半是成套散件,今年希望在去年的基礎上有更高的增長。主要還是走出去、走進去、走上去,還是本地化。本地化市場研究、本地化生產、本地化二次設計,用本地化的人才。也用瞭很多本地化的合作夥伴,胡總講得非常好,互相喂勺子,光做自己一定做不長。作為主機廠來說,要想自己吃飽要讓合作夥伴吃飽,因為合作夥伴沒有我們大,一般都是比較小的合作夥伴,這是一個情況,奇瑞在海外有十多傢工廠,也有不少合作夥伴,我們考核主要是看合資夥伴的盈利能力。第二在觀致與捷豹路虎合作非常愉快,捷豹路虎明年建成投產,今年“觀致”要建成上市,這一塊我們在做化學反應,怎麼讓大傢的企業文化對汽車的理念方面相互學習、相互借鑒。觀致產品的確做得非常好,體現瞭李峰總講的品質非常好,而且非常有品位。這個月20日在上海第一次在國內發佈觀致品牌和產品,我相信更多人會感受到這種變化,這種情況對中國國內的自主品牌有很多的借鑒作用,奇瑞在汽車品牌身上學習很多東西,幫助我們進一步提升。主持人:同樣的問題問一下張寶林總裁,請寶林總講一下長安的國際化考慮。張寶林:我非常贊同前面幾位領導關於汽車產業國際化的觀點和體會,長安在國際化進程當中與其他企業也有相同的一面,我們也有一些自身的特點,我這裡講一下。一是我們非常重視管理的國際化,這幾年長安汽車始終把國際上比較優秀汽車企業,把他們的東西拿過來進行對標,特別在技術和質量方面,向他們學習,找到我們的差距進行對標。同時把我們的管理流程盡量向這些企業進行學習。還有在人才方面,我們最近吸引瞭大批的海外人才到長安公司工作,這是一個方面。第二,研發的國際化,我們始終認為汽車產業特征是產品,本質是技術,國外的企業搞汽車搞瞭100多年,中國的時間不長,如何跟上快速發展的步伐?我們想在研發方面必須要大力推進。在研發方面我們采取的是三位一體原則上的五國九地的模式,這種模式就是把全球各地汽車產業方面的專傢、人士,你把這些人都請到中國來,我們感覺到也不現實,或者你派大量人員去學習也需要很長的過程,就到人才聚集地辦研發機構。比如說在意大利都靈辦瞭造型研究中心,在日本橫濱辦瞭內飾中心,在諾丁漢有研究新能源的,在底特律有研究底盤的,把資源快速整合起來快速提升,這是第二。第三,關於產品國際化,我們長安剛剛起步,關於產品國際化我們的想法聚焦重點市場,通過重點市場,通過提高品質和服務,以品質和服務為支撐塑造品牌和口碑,絕不僅僅是賣1、2臺車,我們要長期發展。第四,在國際化發展當中我們認為要和合作夥伴進行充分協調,相互支持,通過共贏的方式推進長安國際化的發展。主持人:優其民,去年國際化最好的項目是東風與沃爾沃卡車的項目,而且所有品牌都掛著東風品牌,我想請優其民就東風-沃爾沃合作模式做一點講解,沃爾沃國際化對中國本土企業有什麼借鑒?請您介紹一下,謝謝。優其民:這個問題不知道是不是完全聽懂瞭,合資企業是沃爾沃-東風兩個公司共同合資的,品牌更多是使用東風。我同意胡先生所說的,這樣的戰略同盟是需要互相尊重的,尤其之前在整個行業裡有一些時候股東會把合作的機會限制瞭,因為比如說一個或者幾個股東不太同意合資企業未來的發展方向,因此會產生局限作用。他們建立戰略性聯盟,這不是從零開始的,東風卡車和公共汽車是國內領先企業,我們所創建的合資企業更多關註一方面是改進在中國的排行或者地位,另一方面我剛才提到瞭,希望能夠把東風品牌向全球推廣。兩個合作夥伴當然都會做出自己的努力,利用自己的資產、技能以及知識。從沃爾沃我們會支持戰略聯盟公司,就是合資企業提供技術,確保他們未來在中國市場更具有競爭性。同時我們也考慮,我們在全球110多個國傢都有自己的業務,這意味著我們不是在每一個國傢都產生新的經驗,我們可以進行復制,這是非常重要的一點,這也是東風品牌國際化可以復制的經驗。當然瞭,合資企業的合作方,可以利用他們的經驗和技能,包括對中國市場的瞭解和知識。在未來我們希望合作聯盟不斷地演進,這樣對於雙方來說共同獲益,尤其是對於沃爾沃企業的五個品牌都可以從中獲益。主持人:選擇什麼樣的國際化模式,哪位嘉賓還有補充?林雷:關於中國汽車出口的方向是很重要的方向,我們遇到的峰值是100萬輛,占汽車的生產量比重隻有5.3%左右。出口市場主要集中在俄羅斯、中東、北非和南美地區,這些地區這幾年的汽車需求量上升非常快,以俄羅斯為例,俄羅斯汽車增長量是16%,南非是8%。同樣,國際汽車產業對這個市場開始關註,雷諾已經在阿爾及利亞設廠,三菱計劃在俄羅斯設廠,這對我們出口有較大的擠壓。巴西有一個規定,如果國產化率不滿足就提升稅率到30%,所以我們出口下降瞭很多。我們要向一些企業借鑒,比如日本企業在市場拓展中他們之間是競爭關系也有很好的合作和協調,我們的企業很多情況下是單打獨鬥,甚至有價格的競爭。過去比較早進入國際市場的客車、摩托車有瞭比較慘痛的教訓,所以車企呼籲企業間更好合作和協調,做到抱團出海的概念。主持人:林總補充很重要,中國制造業在外面窩裡鬥的現象非常嚴重,相對來說汽車產業要真正跨出國門、抱團出臺,雙方加強溝通和協同,這將來一定是很大的問題。由於時間關系,第二個話題討論到此,下面討論第三個話題開放與融合中我們的未來往何處去?我們有三道題,第一道是選擇題美國汽車新車年銷量峰值是170萬臺,請各位汽車業領袖中國汽車銷售峰值是多少?A.2500萬輛;C.3000-3500萬輛;C.3500-4000萬輛;D.3D.新能源我們國傢政府規定是電動車和混合動力。簡單題。過去30年中國汽車用開放做籌碼,外資企業用融合做武器實現壯大,下一個30年我們的目標是什麼?用最短的話回答。第三個話題我們采取開放式溝通,請每位嘉賓就自己的答案結合以下三個問題展開討論:一是您對中國市場做出判斷的依據是什麼?二是對新能源車的發展前景做何判斷?三是實現既定的目標用什麼做支撐?葉永明:我的判斷是3000-3500萬輛,我們看成熟的美國市場保有量是2億,去年中國保有量是1億,綠色、科技、健康、人文。李峰:峰值3500-4000萬輛;比葉總激進。李峰:新能源車比重2%,未來30年的目標,誕生世界級品牌。主持人:大傢要慎重,這是書面的,這是可以存檔的,將來要算賬的。董長征:我的預測值是C,和葉總一樣,這是新能源努力達到1%。這個新能源是我們國傢定義的,隻有外插電是混合電力,我對豐田的期望,30年要建成中國的豐田。張寶林:我選擇的峰值跟前面的一樣,3000-3500,我覺得經濟發展城鎮化、企業自身努力使中國汽車能夠達到這個水平,新能源我和他們不太一樣,我填20%,我認為壓力、挑戰非常大,隻要國傢有決心。二是通過企業自身努力,這兩者結合起來有可能達到這個目標。未來我寫的是持續領先的研發力,這是我們的目標。徐和誼:題目上來之後看到,事先沒有準備。我的答案是3500-4000萬輛,我和李峰不是事先溝通的。依據主要是我們國傢人口總量;二是中國新一屆政府提出“雙倍增”計劃;三是判斷中國未來千人保有量幾個數據,所以我選擇瞭3500-4000萬輛。第二,關於新能源占比,我預測10-15%。三是未來30年提出全球化,這是中國汽車產業未來戰略目標。胡茂元:第一個問題我選擇C,3000-3500萬輛。我和葉總沒有討論過。但是我想主要還是考慮到購買情況,現在是2.3的水平,峰值是2025年的情況,十幾年的情況下還是中國汽車工業發展的好時機,增幅在下降。另一方面,我們倍增計劃到2020年GDP平均要增長7%的水平,根據我們以往的經驗,GDP的增長和汽車工業的增長是正相關,過去是1:2,現在不到1:1,將來我相信還會有一定的正相關,是這樣的情況。另一方面,整個市場的保有量,國際每年增長1000萬左右的水平,包括更新,除瞭更新就是新增的,那時候接近2.5億就是飽和數,按照2.5億的情況,15億人正好達到千人160輛左右,這跟世界平均千人擁有車輛差不多。關於新能源是世界難題,各個國傢一推再推,有難度。但我們按照第三階段的油耗標準,2020年每公裡低於5升,如果2025年沒有新能源汽車排放標準要達到很困難,我提出10%-15%,我知道壓力還是很大的。關於30年以後的目標是什麼?就是我們公司的願景,提高自主創新能力和國際經營能力,成為國際知名的汽車大公司。謝謝大傢。林雷:關於年銷量峰值我選擇B,2500萬輛至3000萬輛之間,依據和大傢相近,千人保有量在200臺左右,我會比峰值偏左一點。新能源占比是5%的比重,我考慮的出發點,新能源汽車的出發點不僅僅是需要企業研發投入,光靠在座各位汽車領袖的研發投入不完全解決新能源車的應用問題,還包括消費者接受和使用環境的搭建工作,在消費者接受和使用環境的搭建方面有許多問題需要政府解決。所以我認為在新能源車發展過程中誰是主導?我認為政府應該主導,而企業應該是積極配角的角色,這是關於新能源車。關於未來30年的情況,我寫的是產業鏈和後市場。我們銷量的增速在下降,所以如果靠新車銷售中獲取利潤的時代,或者大量獲取利潤的時代結束瞭,為瞭保持整個汽車產業作為國民經濟的支柱產業,需要把整個產業鏈打造得更加豐富和完善才能有更多的收入來支持。比方說汽車金融、融資租賃、二手車業務,這些業務的蓬勃發展才能使汽車產業鏈的創利能力更堅實和牢固,支持未來30年的發展,謝謝大傢。優其民:我覺得中國政府要更關註於增長質量而不是增長數量,我對這裡對質量的理解與大傢一起,所以前兩個問題預計市場發展我先不回答瞭。第三個問題,沃爾沃集團的遠景希望成為可持續解決方案的全球領先者,我認為可持續性成為未來的關鍵,對我們而言可持續發展不僅指環境可持續性,同時包括經濟的可持續性,以及社會的可持續性。我們認為,我個人也認為這樣的元素對所有的利益相關方來說都是很重要的,不管是消費者還是業務夥伴,還是整個社會而言都是這樣,謝謝。.尹同躍:中國汽車峰值我選擇C,3000-3500萬輛。新能源汽車的定義是不是純電動的?PHEV,這樣我認為隻有10%-15%,如果混合動力比例更高,轎車要100%瞭,未來還有30年。未來30年汽車的目標就是建立中國的品牌,建立自己的品牌,不知道中國30年後合資企業還有多少存在。.姚一鳴:我選擇D,3500-4000萬輛,這是基於中國城鎮化,也是基於國民收入倍增計劃而選擇的。新能源要達到50%,包括混合動力。達到4000萬輛的時候沒有50%的新能源汽車無法達到國傢第二階段的油耗標準。合資企業研發現地化,采購現地化。.主持人:謝謝各位嘉賓的真知灼見。站在中國汽車工業60周年,合資30周年的新起點上,中國汽車是全球汽車最具活力,最能代表未來發展方向的一個板塊,必將成為下一個時代的引領者。因為時間關系不再安排提問環節,感謝諸位嘉賓的出席,2013博鰲亞洲論壇汽車分論壇到此結束,我們明年見,謝謝!var 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潘育霖

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